01

  做銷量，也做利潤(rùn)有銷量的產(chǎn)品沒利潤(rùn)，有利潤(rùn)的產(chǎn)品沒銷量。此事古難全。廠家對(duì)經(jīng)銷商的抱怨往往是銷量增長(zhǎng)問題，經(jīng)銷商對(duì)廠家的抱怨卻是利潤(rùn)問題居多。經(jīng)銷商完成了廠家的銷量目標(biāo)，利潤(rùn)卻沒達(dá)到經(jīng)銷商的預(yù)期，甚至白干了一年。經(jīng)銷商接受不了。經(jīng)銷商的盈利問題，到底是經(jīng)銷商單邊問題還是廠商共同的問題?

  廠商博弈中有互相甩鍋，但一定是共同問題。經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理有個(gè)演變過程。早期的銷量管理等同于利潤(rùn)管理，賣的越多利潤(rùn)越多。這是利潤(rùn)管理的直覺階段，靠老板本能和常識(shí)就解決了。在這個(gè)階段，如果偶爾遇到某年經(jīng)銷商利潤(rùn)普遍偏低，廠家會(huì)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行利潤(rùn)補(bǔ)償。比如，年底增加幾個(gè)點(diǎn)返利，或者承擔(dān)點(diǎn)市場(chǎng)費(fèi)用。

  但是，基本沒有利潤(rùn)管理。但利潤(rùn)問題很屌詭。規(guī)模小的時(shí)候賺錢，做大了卻賠錢了。這是廣泛存在的現(xiàn)象。因?yàn)槿鐣?huì)的盈虧平衡點(diǎn)提高了。后來渠道費(fèi)用復(fù)雜化，過大的渠道政策，造成了跨區(qū)域竄貨，嚴(yán)重影響渠道利潤(rùn)。加上臨期品大量侵蝕利潤(rùn)，經(jīng)銷商利潤(rùn)管理需要財(cái)務(wù)人員參與，經(jīng)銷商利潤(rùn)管理進(jìn)入專業(yè)化階段，有的大商每月要開財(cái)務(wù)分析會(huì)。

  現(xiàn)在內(nèi)卷嚴(yán)重，銷量增長(zhǎng)困難，費(fèi)用剛性化，從銷量和費(fèi)用中解決利潤(rùn)問題，普遍較難。因此，廠商博弈越購買方越厲害。那么，就要從銷量和利潤(rùn)之外發(fā)現(xiàn)影響經(jīng)銷商利潤(rùn)的影響因素。這個(gè)階段，利潤(rùn)是設(shè)計(jì)出來，是戰(zhàn)略管理出來的。

  個(gè)別經(jīng)銷商的利潤(rùn)問題，責(zé)任可能在經(jīng)銷商自身;一個(gè)廠家經(jīng)銷商普遍的利潤(rùn)問題，責(zé)任一定在廠家;各行業(yè)經(jīng)銷商面臨的共同問題，解決方法在新思維。解決經(jīng)銷商的利潤(rùn)問題，已經(jīng)不是經(jīng)銷商單邊能解決的了，要靠廠商共同設(shè)計(jì)、管理。

  02

  利潤(rùn)是管理出來的

  廠家的目標(biāo)多元，特別是大品牌，可以承受某個(gè)領(lǐng)域短期甚至長(zhǎng)期的虧損。但是，經(jīng)銷商是生意人，生意人是典型的利潤(rùn)導(dǎo)向，很難承受超過一年時(shí)間的虧損。當(dāng)然，經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理難度很大，有下列幾個(gè)原因：

  一是經(jīng)銷商在廠商博弈中，習(xí)慣性說“不賺錢”?！袄莵砹恕闭f的次數(shù)多了，廠家就麻木了。

  二是部分經(jīng)銷商缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，所謂的“賠錢”沒有依據(jù)。

  三是經(jīng)銷商的“品牌組合”是基本套路，拿大牌引流，拿白牌賺錢。反過來卻說“大牌不賺錢”，經(jīng)銷商這種戰(zhàn)術(shù)性虧損套路搞多了，廠家不認(rèn)賬。

  四是中國的渠道流通，大品牌的價(jià)格透明度太高，經(jīng)銷商拿大牌賺錢，渠道控盤難度很大。

  五是經(jīng)銷商的利潤(rùn)是算出來的，不是管理出來的。等到算賬虧損時(shí)，已經(jīng)晚了。廠家只有補(bǔ)償一種方式了。

  眾生畏果，菩薩畏因。

  盈虧是果，因是什么?大眾產(chǎn)品渠道“大水漫灌”時(shí)期，盈虧的因果簡(jiǎn)單明了：有銷量就有利潤(rùn)。但是，當(dāng)沒有銷量也沒有利潤(rùn)的時(shí)候，利潤(rùn)管理就不再簡(jiǎn)單等同于銷量管理了。

  03

  利潤(rùn)從何而來?

  20年前，深度分銷剛在中國推行時(shí)，我就提出過“營(yíng)銷三部曲”，當(dāng)時(shí)不少讀者印象深刻。

  營(yíng)銷三部曲是：?jiǎn)纹吠黄?，產(chǎn)品豐富(長(zhǎng)尾產(chǎn)品)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷三部曲，既是營(yíng)銷本身的進(jìn)化與深化，也是利潤(rùn)增長(zhǎng)三部曲。對(duì)應(yīng)的是三種贏利模式：規(guī)模利潤(rùn)，長(zhǎng)尾利潤(rùn)，結(jié)構(gòu)利潤(rùn)。

  這三種模式，說是廠家的利潤(rùn)來源，還不如說是經(jīng)銷商的利潤(rùn)來源更確切。因?yàn)閺S家除上述三大來源外，還有產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)。在內(nèi)卷嚴(yán)重的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下，任何單一的盈利模式都不可靠，競(jìng)品都有干擾措施。但是，如果三種贏利模式成為一種穩(wěn)定的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，相互支撐，就完全不同了。

      某一種贏利模式受影響時(shí)，另外兩種贏利模式可以相互響應(yīng)。

  某一階段，或許某種贏利模式是主流，另一個(gè)階段，可能另一種贏利模式成為主流?？s量時(shí)代，用規(guī)模賺錢的路已經(jīng)堵死，那么，就需要開辟新的利潤(rùn)途徑。經(jīng)銷商從做銷量到做產(chǎn)品豐富度(大量長(zhǎng)尾產(chǎn)品)，到做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。銷量與利潤(rùn)共享，就有解決辦法了。當(dāng)然，同時(shí)做到上述三點(diǎn)非常困難。正因?yàn)槔щy，大家做不到，做到了才賺錢。

  賺錢的能力，實(shí)際上是能力的稀缺性決定的。本文再次梳理一下營(yíng)銷三部曲，以及背后隱含的利潤(rùn)模式。

  04

  單品突破，規(guī)模利潤(rùn)

  規(guī)模利潤(rùn)這個(gè)概念很好理解，但很難理解透徹。

  規(guī)模做大了，分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用。增量產(chǎn)生的毛利就是凈利。這是規(guī)模利潤(rùn)的邏輯。

  但是，企業(yè)規(guī)模的發(fā)動(dòng)機(jī)是什么?是大單品。一個(gè)企業(yè)要想做大規(guī)模，首先要做大單品。做大單品，不是只做一個(gè)單品，而是把資源集中投入在一個(gè)單品上，從而起到帶著作用。比如，康師傅的厲害，就是有“紅燒牛肉面”這個(gè)大單品，一個(gè)大單品的銷量就相當(dāng)于第二名的總量。這是行業(yè)老大的壓倉石。

  統(tǒng)一的品牌力很厲害，但在2008年之前沒有大單品，銷量始終難做起來。后來，做成功了“老壇酸菜”這個(gè)大單品，才帶動(dòng)了統(tǒng)一方便面系列產(chǎn)品的銷售。

  很多人有個(gè)錯(cuò)覺，品牌是抽象的。其實(shí)，大單品才是品牌的載體，如果消費(fèi)者想到品牌，卻想不起大單品，那么，品牌很難帶動(dòng)銷量增長(zhǎng)。在《中國式營(yíng)銷》中，我與金煥民老師把品牌演進(jìn)圖譜總結(jié)為：聲譽(yù)產(chǎn)品→產(chǎn)品聲譽(yù)→品牌聲譽(yù)→企業(yè)聲譽(yù)。聲譽(yù)產(chǎn)品，就是能夠產(chǎn)生品牌力的大單品。

  當(dāng)企業(yè)做成功多個(gè)大單品，就具備了產(chǎn)品聲譽(yù)，并且產(chǎn)品聲譽(yù)可以變?yōu)槠放坡曌u(yù)。乳制品行業(yè)龍頭有個(gè)慣例。一款大單品，不能形成100億的銷量，就應(yīng)該重新培育新的大單品。伊利的厲害，就在于它有幾款200億、100億的超級(jí)大單品。蒙牛也是如此邏輯。大單品產(chǎn)生在主流價(jià)格帶。

  但是，主流價(jià)格帶是不斷變化的，所以，企業(yè)的大單品也是在不斷變化的。大單品從哪里來?從市場(chǎng)實(shí)踐中賽馬，“見苗澆水”。比如，“老壇酸菜”之所以被統(tǒng)一選成了大單品，就是在市場(chǎng)中自然冒頭了，在沒有政策支持的情況下，成為銷量前三名。一旦被選為大單品，所有政策“力出一孔”，做成全國性大單品就不會(huì)犯錯(cuò)。

  05

  長(zhǎng)尾產(chǎn)品，長(zhǎng)尾利潤(rùn)關(guān)注大單品的企業(yè)多，關(guān)注長(zhǎng)尾產(chǎn)品的不多，甚至有人認(rèn)為長(zhǎng)尾是中小企業(yè)聚集之地。恰恰相反，大品牌贏利的隱蔽性，就在長(zhǎng)尾利潤(rùn)。產(chǎn)品豐富，對(duì)應(yīng)的贏利模式是“長(zhǎng)尾利潤(rùn)”。什么是長(zhǎng)尾利潤(rùn)?首先，長(zhǎng)尾就是一堆銷量不大，競(jìng)品不關(guān)注的產(chǎn)品。但是，銷量不大，不代表總量不大。

  只要長(zhǎng)尾足夠豐富，總量還是很大的。這就是產(chǎn)品豐富的好處。有了大單品，為什么需要長(zhǎng)尾產(chǎn)品呢?這是因?yàn)榇髥纹反嬖阢Ｕ?。一旦成為大單品，也就成為?jìng)品的“標(biāo)靶”，競(jìng)品總是以大單品作為打壓對(duì)象。比如，出品相似的產(chǎn)品，價(jià)格干擾，政策干擾。這種干擾有好處，比如，有“抬轎”的作用，越發(fā)顯得大單品的影響力大了。

  但副作用也明顯，就是頻繁應(yīng)對(duì)競(jìng)品干擾，利潤(rùn)在此過程中流失了。競(jìng)品的干擾，無論是否應(yīng)對(duì)，競(jìng)品總有收獲。如果不應(yīng)對(duì)，那么，競(jìng)品成功了;如果出招應(yīng)對(duì)，那么，即使競(jìng)品不成功，也起到了“以小博大”的效果。因此，當(dāng)大單品成功后，廠家和經(jīng)銷商要做的工作，就是增加長(zhǎng)尾產(chǎn)品的比例，降低大單品的比例。

  銷量越分散，競(jìng)品應(yīng)對(duì)越困難。長(zhǎng)尾產(chǎn)品的價(jià)值，一是因?yàn)槊靠町a(chǎn)品銷量不大，隱蔽性好，競(jìng)品不會(huì)干擾，從而贏利穩(wěn)定，利潤(rùn)有保障;二是長(zhǎng)尾產(chǎn)品足夠多，競(jìng)品找不到“標(biāo)靶”，打壓任何一款長(zhǎng)尾產(chǎn)品的價(jià)值都不大，從而市場(chǎng)影響不佳。產(chǎn)品怎么豐富呢?圍繞大單品豐富。既借大單品的光，也與大單品有區(qū)別。

  但是，在長(zhǎng)尾產(chǎn)品中要特別注意一種現(xiàn)象，就是廠家在長(zhǎng)尾產(chǎn)品足夠多，但每個(gè)市場(chǎng)卻不多。企業(yè)需要的長(zhǎng)尾產(chǎn)品，一是每個(gè)市場(chǎng)的長(zhǎng)尾足夠長(zhǎng);二是長(zhǎng)尾產(chǎn)品占比大致一定份額。大單品怎么與長(zhǎng)尾產(chǎn)品在營(yíng)銷上呼應(yīng)?在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一定要運(yùn)用大單品，快速響應(yīng)，哪怕?lián)p失利潤(rùn)也要保銷量;在正常狀態(tài)下，一定要在長(zhǎng)尾產(chǎn)品上下功夫，積攢足夠的利潤(rùn)源，保證在關(guān)鍵時(shí)刻，沒有大單品的利潤(rùn)也有利潤(rùn)來源。如果沒有足夠比例的長(zhǎng)尾產(chǎn)品，一定會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，發(fā)生大單品獨(dú)木難支的現(xiàn)象。前面提到過，長(zhǎng)尾利潤(rùn)有很強(qiáng)的隱蔽性、穩(wěn)定性。

  這正是長(zhǎng)尾利潤(rùn)不受關(guān)注，且競(jìng)品無招決定的。

  06

  產(chǎn)品升級(jí)，結(jié)構(gòu)利潤(rùn)任何時(shí)候都有結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)就是價(jià)格帶的寬度。如果把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分為低中高三檔的話，低端是防火墻。哪怕是大品牌，也經(jīng)常在低端上搞“無價(jià)無貨”的低端結(jié)構(gòu)，就是要把價(jià)格防火墻筑牢。低端的另一個(gè)價(jià)值是打通渠道，分?jǐn)傎M(fèi)用，養(yǎng)住人員。中檔(大眾)產(chǎn)生規(guī)模，規(guī)模產(chǎn)生利潤(rùn)。這是大家熟悉的概念，在此不多講。高檔產(chǎn)生形象，而且今天的高檔就是明天的大眾。所以，高檔也是戰(zhàn)略布局。統(tǒng)一推出老壇酸菜時(shí)，同時(shí)推出另一款高檔產(chǎn)品“湯達(dá)人”。競(jìng)品也推出了同類型產(chǎn)品，但是，湯達(dá)人并沒有上量，但是在2016年爆發(fā)了?，F(xiàn)在，湯達(dá)人也只算是大眾產(chǎn)品了。

  記得在某頭部快銷品任職時(shí)，老板給銷售提出兩個(gè)指標(biāo)：一是銷售增長(zhǎng)率，每年30%;二是結(jié)構(gòu)調(diào)整率，每年5%的(高端)結(jié)構(gòu)調(diào)整。結(jié)構(gòu)利潤(rùn)最大的問題是，用大眾產(chǎn)品的利潤(rùn)率做高端產(chǎn)品。不敢加價(jià)，頻繁促銷，搞鋪貨率。最后形成既無銷量也無利潤(rùn)的現(xiàn)象。

  07

  利潤(rùn)模式，廠商共享

  2013年之前，大單品模式幾乎支撐了多數(shù)企業(yè)。

  因?yàn)樵?013年至2016年快消品行業(yè)總量封頂之前，銷量一直處于增長(zhǎng)狀態(tài)。每一輪銷量增長(zhǎng)所產(chǎn)生的費(fèi)用，都會(huì)被銷量增長(zhǎng)攤薄。所以，即使毛利下降，利潤(rùn)仍然是增長(zhǎng)的。

  在上述環(huán)境下，通過大單品做大規(guī)模形成利潤(rùn)，不存在障礙。

  當(dāng)然，也讓部分企業(yè)上癮，形成了對(duì)大單品的依賴。當(dāng)規(guī)模利潤(rùn)無法持續(xù)時(shí)，還對(duì)規(guī)模利潤(rùn)模式幸存指望。這是最近幾年存在的問題。2016年后，相當(dāng)多的企業(yè)醒悟了，堅(jiān)決做結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在只要是結(jié)構(gòu)利潤(rùn)為主的企業(yè)，廠商利潤(rùn)都比較好。環(huán)境變化產(chǎn)生的問題，需要體制性解決方案。

  中國渠道的廠家管理的延伸，個(gè)別經(jīng)銷商的問題，可能根源在經(jīng)銷商。經(jīng)銷商整體的問題，根源在廠家。廠家的贏利模式，除上述三大贏利模式外，還有供應(yīng)鏈贏利模式，而且供應(yīng)鏈贏利模式還可能是利潤(rùn)的主要來源?？傊?，廠家的利潤(rùn)源比較多。如果經(jīng)銷商只有單一的大單品贏利模式的話，廠家關(guān)系一定問題頻出。因此，廠家主導(dǎo)經(jīng)銷商的贏利模式，一定是大廠要考慮的問題。廠家的贏利模式怎么傳遞到經(jīng)銷商?一定通過業(yè)務(wù)銷售隊(duì)伍體系。因此，廠家對(duì)業(yè)務(wù)員的考核，也要考慮這方面的因素。

  近幾年，優(yōu)秀的經(jīng)銷商對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注度比較高，經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)員的考核中，利潤(rùn)占比越來越高。有的占比高達(dá)一半。對(duì)于廠家來說，經(jīng)銷商考核業(yè)務(wù)員利潤(rùn)，既是好事，也可能對(duì)廠家不利。說是好事，經(jīng)銷商終于自主考慮利潤(rùn)了。說是不利，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的利潤(rùn)導(dǎo)向，不一定對(duì)廠家有利。

  08

  利潤(rùn)的布局

  20年前，有銷量就有利潤(rùn)。因此，不論企業(yè)大小，利潤(rùn)都還不錯(cuò)。因而，多數(shù)只考慮銷量，不考慮利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

  我當(dāng)時(shí)提出銷量三大來源，以及三大來源相對(duì)應(yīng)的工作，就是希望廠家提前布局。所謂布局，就是以終為始，遲早要做的事，提前做，順帶做。在不重要的時(shí)候，在大家都不重視的時(shí)候，不花代價(jià)，少花代價(jià)。任何一件事情的成功，離不開兩大資源：一是人力和資金的投入;

  二是時(shí)間資源。提前布局，順帶做。這是對(duì)時(shí)間資源的利用。

  只有提前做，才容易順帶做。等到迫切需要的時(shí)候，只能短期內(nèi)投入大量人力、資源專門做。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，在利潤(rùn)模式布局上也能夠體現(xiàn)。一是以終為始，提前布局;二是戰(zhàn)術(shù)的積累成戰(zhàn)略。經(jīng)銷商的利潤(rùn)問題，似乎是經(jīng)銷商的問題。但是，在中國渠道環(huán)境下，也是廠家的利潤(rùn)管理問題。

  因?yàn)橹袊?，其?shí)是廠家管理的延伸。越是大品牌越是如此。利潤(rùn)管理，有一個(gè)時(shí)間段就是銷量管理問題，特別是在大眾產(chǎn)品銷量快速增長(zhǎng)階段。把銷量管理等同于利潤(rùn)管理，造成了廠家忽視經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的傾向。更何況，很多經(jīng)銷商財(cái)務(wù)體系不健全，利潤(rùn)管理無從下手。過去，廠家與經(jīng)銷商普遍屢有在利潤(rùn)上產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，往往以廠家普遍“讓利”，或承擔(dān)費(fèi)用的方式解決。

  但是，近幾年由于大眾產(chǎn)品銷量封頂而形成的利潤(rùn)萎縮，大眾產(chǎn)品嚴(yán)重的內(nèi)卷贏利變得困難時(shí)有銷量無利潤(rùn)，或銷量增長(zhǎng)利潤(rùn)下降成為常態(tài)時(shí)，讓廠家對(duì)經(jīng)銷商利潤(rùn)管理成為一個(gè)課題。

  廠家與經(jīng)銷商在利潤(rùn)上有差別，廠家的目標(biāo)多元，經(jīng)銷商就是典型的利潤(rùn)導(dǎo)向，連續(xù)二三年不賺錢，經(jīng)銷商肯定不干。廠家對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理，要從三方面入手：一是經(jīng)銷商利潤(rùn)從何而來?這里只講開源，不講節(jié)流問題;二是廠家如何管理經(jīng)銷商利潤(rùn);三是新利潤(rùn)模式如何提前布局的問題。

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